我们为什么要推进企业管理标准化改革工作?|公司新闻|重庆时时现场开奖结果|时时中_重庆时时现场开奖结果_重庆时时全天在线计划
Hi,欢迎进入洛阳交通运输集团官方网站! 登录 注册
公司新闻 当前位置:重庆时时现场开奖结果 > 公司新闻020

我们为什么要推进企业管理标准化改革工作?

作者: 发布时间:2018-07-19 浏览次数:1419
打印 收藏 关闭
字体【
视力保护色

一、集团公司为什么要推进企业管理标准化改革工作?

市场倒逼我们改革:高铁、私家车、黑车、网约车、顺风车,旅客出行习惯、国家政策变化等都使我们公司的传统业务遭受了前所未有的影响。

企业状况迫使我们改革:营业收入急剧下滑、车辆总数急剧下降、各单位利润由正变负,企业人员严重老化(45岁以上人员占50%,35岁以下人员占20%多)、关键岗位人才匮乏(生产管理、安全管理严重缺人)、职工收入低、对人才吸引力低,公司生产经营已步入下行通道,面临的困局和问题越来越多。

近年来,受国家宏观政策调整和行业结构转型影响,传统道路运输企业经营状况举步维艰,虽然集团公司积极推进转型发展并取得了一定成效,但仍然面临着诸多挑战,特别是集团公司的管理体制机制建设与先进企业相比已严重滞后。正如国务院调查组在“8.10事故”调查报告中明确指出那样,我们公司存在“新旧体质转换不到位;管理不到位,制度形同虚设;安全责任落实严重不到位”等问题。去年冬天,集团公司曾在干部职工中进行了一次调查问卷,根据问卷分析,从领导到员工都意识到目前企业危机四伏,必须深化改革,必须从体制机制上彻底转变,只有改变才能给企业带来活力,才能使企业在转型发展中占得先机,才能赢得未来。

1、利润率处于较低水平。2011-2016年,企业资产和负债同步增长,同时净资产、收入总额总体呈下降趋势,客运业务收入从7.6亿下降到3.6亿,下滑比例超过一半。企业平均利润率低于0.2%,远远低于国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算运输业的9-14%平均利润率。

2、公司管理体系粗放、职责不清,部分职能缺失。集团公司成立后采用三级架构管理,但集团、专业公司和分公司责权利界面模糊,存在集团管控能力不足、总体规划和顶层设计职能缺失、经营推广职能欠缺等问题。另外,公司管理盲区多,管理死角多,岗位职责不清楚,很多事情不明确由谁负责。

3、公司责任落实难,执行不到位。目前企业管理主要依靠既往经验推进,无法适应快速发展的市场和管理变化;由于历史原因,企业改制后人岗不匹配,管理层级多,一类人不会干,一类人不想干,而且存在多干的多担风险,少干的没有损失。诸多原因导致公司政令不通、管理中有法不依、有法难依,执行不力。

4、转型发展思路和方向不清。无论从经营层面还是从管理层面看待,集团公司都面临前所未有的挑战,重塑战略,谋转型,求发展,已经成为不可回避的生死抉择。

咨询公司对我们的整体诊断是:各业务板块定位不清晰,核心竞争力不明显;市场意识不强,服务能力差等问题。

战略管理方面主要存在缺乏系统的战略规划;战略定位不清晰,缺乏战略目标;缺乏专门的战略管理部门与人才;缺乏战略规划落实保障机制等问题。

组织结构方面,主要存在组织结构与战略不匹配、组织机构臃肿、管理职责划分不清晰、组织中责权利不对等、职能分工过细协调性差、集团公司部分关键职能缺失或偏弱等问题。管理模式主要在指导、控制、考核、授权等四个方面存在问题。

人力资源方面,主要存在人力资源规划缺失,未能从集团发展战略角度明确交运集团未来的人力资源需求;员工晋升通道单一,缺乏对员工完整的职业生涯规划;人力资源管理停留在人事管理层面等问题。

绩效薪酬方面,主要存在考核体系制定不完善、考核指标不科学,考核执行力不足,考核结果没有发挥提高效能的作用,薪酬结构不完善及薪酬没有充分反映岗位价值等问题。

企业文化方面,主要存在普遍存在追求稳定的思想,对个人在交运的发展前景、信心不足,上下级的沟通存在障碍,人际关系复杂,阻碍了企业发展等问题。企业信息化建设主要存在现有信息化系统不完善和缺乏系统完整的信息化建设思路的问题。

面对上述情况,集团公司经研究决定引进管理咨询机构、借助外脑对企业进行改造,并帮助集团公司建立规范化管理体系。经过前期与国内几家顶级咨询团队的接触、沟通洽谈,并分赴北京、西安实地考察了相关咨询公司所服务过的企业。这些机构包括:北京北大纵横、北京中建政研、北京远卓、西安洪杉、正略钧策等。针对集团公司存在的主要问题和希望实现的目标,最终公司决定与北京中建政研信息咨询中心合作,努力推进集团公司管理标准化工作。


二、企业管理标准化改革对企业和职工带来哪些好处?

1、给职工带来的好处:a.工资收入明显增加;b.职工晋升通道明显拓宽;c.职工上升道路更加明确;d.职工素质提升得到保障;e.可以按自己的意愿选择岗位。

2、给企业带来的好处:a.机构设置更加合理;b.决策更加科学;c.流程更加明确;d.责任更加落实;e.对人才的吸引力逐步增加;f.企业的市场竞争力逐步增强;g.企业效益稳步增长。


三、集团公司管理标准化的总体目标和主要方法是什么?

总体目标:坚定不移地全面推进企业管理体制改革,突破传统定式约束(打破干部终身制),打破制约发展瓶颈,实现企业可持续发展。

主要方法:借助第三方管理咨询公司先进的管理理念、成熟的方法体系,对公司管理流程进行全面的、客观的、透彻的分析和诊断,找出主要差距和症结所在,开展流程优化、科学合理的调整现有组织架构,建立高效实用的现代化管理体系,不断提升企业管理水平和人员工作效率,全面激发企业运营管理的主动性和创造性,提升企业活力、竞争能力和经济效益。


四、集团公司管理标准化改革要进行那些工作?

1、实施机构改革。科学设置企业组织结构,有利于企业经营企业发展。初步规划,按集团公司现有业务板块推行三级管理体制。即:集团-总公司-分公司。集团总部经营职能弱化,更侧重于战略管理和考核;总公司为生产经营主体,是利润中心,拥有较多的人、财、物管理权限;分公司为主要业务单元,主要从事经营活动。

计划设立市场营销总公司,销售集团公司全部服务和产品,变坐商为营商,扩大市场覆盖面,增加客户粘性。同时将集团公司部分管理职能推向市场,变管理者为经营者。

2、推动薪酬绩效管理,激发企业活力。基于岗位责权,本着多劳多得、价值导向的原则,优化用人机制,建立市场化薪酬激励体系,打破原有的薪酬分配办法,激发各层级员工的积极性和主动性。同时变单一的员工晋升渠道为多种渠道并存。即:管理等级、技术等级和技师等级。三种等级互有交叉,消除了晋升天花板。此外,计划设立员工培训机构,对所有员工进行在职培训,制定员工职业规划,增加员工的工作动力。

3、推动流程制度标准化工作,实现从经验管理向规范化管理转型。以问题解决和风险控制为导向,搭建集团公司运营框架模型,制订各项管理流程和工作标准,使经验显性化,推动公司规范化管理体系的逐步形成。

4、转变职能变管理者为经营者。本次改革方案将把机关的部分机构由管理职能转变为经营职能。法制部转型为法律服务公司;保卫部转型为安保公司;实业公司剥离经营职能成立物业管理公司。

5、加强管控,部分管理人员实施下派,定期循环。财务负责人由上级财务管理部门下派,党群负责人由上级党群部门下派。

6、人员精简,促进人员逐步转岗。单位内流动、公司其他部门流动、公司新设部门流动、自愿停薪留职等。

7、同步推动公务车改革。取消现有公车配备制度,设立公务车管理中心,统一管理企业公务用车。


五、集团公司管理标准化工作进展情况。

3月22日,集团公司与北京中建政研咨询公司签订合作协议,同日中建政研项目组入驻公司。

3月26日-4月27日,项目组与公司中层正职及以上干部和部分一线员工共计300余人进行了面对面访谈。

5月中旬,项目组面向全体员工开展问卷调查,之后,出具《交运集团管理咨询诊断报告》。《报告》客观地指出了集团公司在战略管理、组织结构、人力资源、绩效薪酬、企业文化等方面存在的诸多问题,并提出了建设性的意见。

6月份,项目组对两级机关进行了岗位情况摸底调查。

7月初,项目组就集团公司未来的组织架构拿出整体优化调整方案。

7月10日和11日,集团公司分别召开董事会扩大会议和临时股东会议,对该方案予以通过。

7月11日,集团公司临时股东大会以无记名投票方式对集团公司董事会的11名成员进行了考评。11名董事均获80%以上称职率,顺利通过考评。

下一步,企业管理标准化工作将按照“先治理,后组织;先职能,后专业;先机关,后基层;先干部,后职工”的原则,依次从经理层竞聘开始,全面铺开。


六、集团公司优化后总体架构和机构设置情况。

优化后的集团公司组织架构仍然采用的是三级架构,即集团公司、专业总(子)公司和三级分(子)公司。

1、集团公司层面。集团公司董事会下设战略投资委员会、薪酬绩效委员会、监察审计委员会和安全生产委员会四个专业委员会。委员会不作常设机构,成员由集团公司董事、监事等高管和机关部门有关人员组成。

集团公司经理层设总经理1名、副总经理2名。经理层负责公司的日常生产经营和管理,在股东会、董事会和监事会(即:新三会)领导下工作。

集团公司机关优化合并后,共设置战略管理部、工程部、党群工作部、信息技术部、监察审计部、财务管理部、资金管理部、人力资源部和综合办公室等9个直属部门,定岗定编50人左右。

现有法制部、保卫部和实业后勤等部门转型设置为法律服务公司、安保公司、物业服务公司,实行模拟市场化管理。另外,设置集团公司公务车管理中心,由综合办公室管理;设置集团公司培训中心,由人力资源部管理。

2、专业公司层面。根据企业发展需要,集团公司设客运子公司、货运物流子公司、工业子公司和多种经营总公司、营销总公司等五个专业公司。其中:客运子公司和货运物流子公司与工业子公司一样,注册为独立法人,自主经营和管理;营销总公司是根据项目组意见新成立的业务板块,主要是通过在市县区广布网点,实现线上线下组合营销。

客运子公司初步设定人力资源、经营管理部等7个部门;货运物流子公司初步设定5个部门;多种经营总公司初步设定3个部门;营销总公司初步设定3个部门。上述总(子)公司机关定岗定编约80人。

与原来的三级架构相比,新的架构呈现以下四点不同:一是明晰了三级架构各自的职能。集团公司的主要职责是制定战略、统一财务、投资管控和队伍建设,其原有的经营职能弱化和下放。二是解决集团与专业总公司职责不清的问题和扯皮现象,做实专业总公司,赋予其相应的人、财、物管理权限,使其独立经营和管理。三是明确各子分公司定位为利润中心,是集团公司的主要创收来源。四是两级机关全面瘦身,解决大家反映强烈的机构臃肿问题。新组建的两级机关不包括工业公司在内,共设立岗位130个左右,比目前的两级机关减少近50%。


七、管理标准化工作的要求是什么?

1、企业管理标准化工作事关企业未来发展,各单位、各部门和全体干部职工要本着对企业高度负责的精神,高度重视集团公司推进企业管理标准化工作,以实际行动参与、支持、配合此项工作,以确保各项目标措施落到实处、取得实效。

2、企业管理标准化是一项复杂的系统工程,也是深化企业改革的必然要求,在推进过程中可能会涉及有关单位、部门或个人的利益,公司重申工作纪律,要求各单位领导要切实负起责任,抓好生产经营,保持整体稳定,全体员工要顾全大局,不信谣不传谣,始终与集团公司保持一致,坚决做到局部服从整体、个人服从集体。

3、改革期间,希望广大干部职工要积极向公司反映情况、建言献策,集团公司要在多个地方设立征求意见箱,广泛征求意见。

   4、集团公司各级干部,特别是党员干部要在改革中勇于献身,做改革的引领者、推进者。

5、拟撤并单位的接续问题要严格遵守公司各项管理制度。凡交接期间发生问题,一律追究责任,严肃处理。集团公司要求各级干部要继续坚守岗位、做好本职工作,圆满完成集团公司年初下达的各项任务。



小知识

什么是企业管理标准化?

标准化管理就是通过有效地组织、协调企业生产经营活动,不断提高企业管理水平,从而实现提高产品质量,降低运营成本,建立最佳秩序,获得最佳经济效果的目的。

企业标准化管理体系涉及企业管理制度的各个方面,主要内容包括员工职业素质标准、岗位职责标准、考核标准,企业全面形象管理、组织管理、人力资源管理、生产经营管理、质量管理、财务管理、营销管理等。标准化管理是企业良性发展的基础,是加快企业技术进步、加强科学管理的重要手段,其至少具有三方面重要意义:一是强化公司执行力、提高生产效率,二是提高产品质量、保障安全运营,三是有助于推广新工艺、新技术、新科研成果。

我公司本次推进标准化管理主要包含:优化公司治理结构、集团管控模式、组织机构、薪酬、绩效、流程和制度体系等方面的工作。

分享到: 0

时时中_重庆时时现场开奖结果_重庆时时全天在线计划 © 2015

电话:(0379)62932917 传真:(0379)62932918

物流配送:(0379)61111616

地址:中国河南省洛阳市王城大道88号

豫ICP备15028467号-1 网站地图